LIDERANÇA: LIÇÕES DE “O MONGE E O EXECUTIVO”

James Hunter é autor do best-seller: O monge e o executivo. Seguem algumas das lições que, segundo ele, foram aprendidas com as empresas mais bem-sucedidas:

 

1 Nunca se esqueça de que liderar é servir.

2 Seja muito exigente com as pessoas que contrata.

3 Comemore a “aceitação” de um novo contratado em sua equipe e oriente-o de maneira apropriada.

4 Defina o propósito e o significado do trabalho que está fazendo e não deixe de apregoá-los sempre que puder.

5 Encontre meios de fazer com que o trabalho das pessoas seja mais desafiador, interessante e satisfatório.

6 Remunere as pessoas de uma forma justa.

7 Respeite todas as pessoas.

8 Identifique, desenvolva e invista em seus líderes

9 Exija excelência e responsabilidade, especialmente de seus líderes.

10 Insista na melhoria pessoal contínua.

11 Reconheça e recompense as realizações espontaneamente.

12 Promova a comunidade.

13 Procure as melhores práticas e implemente-as.

14 Leve a tomada de decisão até o nível hierárquico mais baixo.

15 Treine bem sua equipe e ajude- a desenvolver novas habilidades.

16 Confie em seu pessoal para fazer a coisa certa.

17 Seja honesto e exija honestidade total, nas boas e nas más notícias.

18 Respeite o equilíbrio entre trabalho e vida particular.

19 Faça as pequenas coisas que transformam uma casa num lar.

 

HUNTER. James C. Como se tornar um líder servidor: Os princípios de liderança de o monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. p. 124.

INDICADOR DE NÍVEL DE SERVIÇO - GESTÃO DE ESTOQUE

INDICADOR DE NÍVEL DE SERVIÇO

Este trabalho tem por objetivo apresentar a importância do índice de nível de serviço ou nível de atendimento na tomada de decisão e gestão de estoques. Este indicador possibilita a avaliação do desempenho dos serviços de abastecimento dos pontos de consumo, visando ao aprimoramento do atendimento aos clientes.

A importância do índice de nível de serviço reside no diferencial conquistado quanto à competitividade, capacidade de retenção e fidelização de clientes. A relação entre o custo de estoque e o nível de serviço, e entre o resultado das receitas versus nível de serviço está diretamente ligado ao grau de satisfação gerado pelas empresas.

Pozo (2008, p. 44) afirma que o nível de serviço tem por objetivo atender às “necessidades do cliente em relação a datas e à presteza de entrega dos pedidos”. Dessa forma o modelo analisa os estoques com ênfase no atendimento às solicitações do mercado, definindo assim um percentual de grau de atendimento.

Gasnier (2002, p. 179) postula que o indicador nível de serviço (NS), também chamado de fill rate está relacionado às exigências dos clientes externos e interno, e expressa a probabilidade desejada para o atendimento da demanda, em tempo hábil, a partir do saldo de estoque.

De acordo com Iarozinski (2004), os itens de serviço ao cliente, mais relevantes, por ordem de importância são:

1 Disponibilidade de produtos

2 Tempo de Entrega – Lead Time

3 Cumprimento do Lead Time

4 Frequência de entrega

5 Sistema de remediação de falhas

6 Flexibilidade

7 Apoio na entrega física

8 Sistemas de informação

9 Apoio pós entrega

IMPORTÂNCIA ADMINISTRAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO

Iarozinski (2004) destaca que o nível de serviço é um importante aliado da empresa na busca de novos mercados, visto que somente vender não é um diferencial competitivo. Diferentes clientes demandam níveis de serviços distintos e não se pode tratar essas demandas de maneira displicente, ignorando suas peculiaridades.

Apesar de o custo total aumentar por conta da elevação do nível de serviço, deve-se analisar se os custos gerados pela dinamização do nível de atendimento são compensados pelo aumento da demanda.

Segundo ele os passos para a administração eficaz do nível de serviço consistem em:

1 Identificar os fatores chaves que determinam o nível de serviço para o cliente;

2 Medir as necessidades de serviço dos clientes, consultando a força da venda e fazendo pesquisas com questionários;

3 Determinar o nível de serviço, estabelecendo políticas de nível de serviço por escrito, e definindo padrões como a porcentagem da disponibilidade de estoques (x%), além de atender os pedidos dentro do lead time acordado.

ACORDO SOBRE O NÍVEL DE SERVIÇO

Gasnier (2002) reitera que o acordo sobre o nível de serviço (service level agreement / SLA) está relacionado ao resultado da negociação sobre os níveis de serviço esperados entre as partes envolvidas, e que deixa claro quais são as exigências no atendimento aos clientes finais e prevê penalidades quando estes requisitos não são devidamente cumpridos.

CÁLCULO PARA DETERMINAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO

O cálculo para determinação do nível de serviço apresentado por Gasnier, é determinado pela relação entre a quantidade da mercadoria solicitada pelo cliente e a quantidade da mercadoria que efetivamente foi entregue dentro do prazo pré-estabelecido.

Para que esse indicador seja apurado com eficiência, é necessário que aja uma sistematização do registro de estatísticas das ocorrências de faltas, ou stock outs, como ocorre quando um vendedor anota uma venda que foi perdida. (GASNIER, 2002).

Nível de serviço (NS) =  Solicitações completamente atendidas no prazo   / Total de solicitações recebidas no mesmo período

           

CUSTO DE ESTOQUE X NÍVEL DE SERVIÇO

        De acordo com Pozo (2008, p. 45) é importante salientar que quanto maior for o nível de serviço, maior serão os investimentos necessários para a manutenção do estoque. “O aumento do custo de estoque tende a ser exponencial em relação à proximidade de 100%, levando os custos a valores insuportáveis para a empresa.”

 FATURAMENTO X NÍVEL DE SERVIÇO

Gasnier (2002, p. 180) destaca que o indicador nível de serviço não possibilita valorizar diretamente as implicações financeiras do atendimento aos clientes, no entanto é possível estimar um incremento no resultado das receitas por conta das probabilidades advindas da elevação do nível de atendimento.

 

REFERÊNCIAS

BARROS, Monica. WMS: Sistema de gerenciamento de armazéns. ILOS. Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=715&Itemid=74> Acesso em 11 mar 2013.

GASNIER, Georges Daniel. A dinâmica dos estoques. IMAM: São Paulo, 2002

IAROZINSKI. Logística: Nível de serviço. UTFPR. Pdf. 2004. Disponível em:

<http://pessoal.utfpr.edu.br/iarozinski/arquivos/Aula%2004%20-%20Logistica%20-%20Nivel%20de%20servico.pdf.> Acesso em 11mar 2013.

MECALUX. Disponível em: <http://mecalux.com.br/> Acesso em 10 mar 2013.

POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logística. Ed 5. São Paulo: Atlas, 2008.

SILVA, Liliane Sena da. Nível de serviço logístico: estudo de caso de uma empresa de bebidas da Paraíba. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. UFRGS: 2008. Diponível em:

<http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/495_p20090334_enegep_nivel_de_servico_logistico.pdf>. Acesso em 12 mar 2013.

Clique e curta nossa página no Facebook

CONHECENDO O MANDA-CHUVA

CONHEÇA O CHEFE DO SEU CHEFE

Passar tempo com os líderes dois níveis acima de você pode lhe dar uma perspectiva mais ampla sobre o seu trabalho e avançar em sua carreira. Mas nem todos tem acesso a chefe do chefe. Aqui estão três coisas que você pode fazer para capturar a atenção dele:

Aproveite todas as oportunidades. Envie uma nota de felicitações, quando o chefe do chefe receber uma promoção. Encaminhe um artigo relevante. Faça uma pergunta que só ele saberá a resposta.

Aumente a sua exposição. Seja voluntário de uma equipe multifuncional. Envie atualizações periódicas sobre o seu trabalho para o seu gerente, e peça para enviá-las ao chefe dele.

Produza resultados. Impressione os clientes - internos e externos - e envie a seu gerente qualquer elogio que receber. Ele, sem dúvida, ele vai repassá-lo, uma vez que seu sucesso reflete positivamente sobre ele.

A dica de hoje foi adaptada de "Conheça o chefe do seu chefe", de Priscilla Claman.

Extraído de Havard Business Brasil

Clique e curta nossa página no Facebook

FACEBOOK É PROCESSADO POR ESTUDANTE

     Um estudante de Direito, o austríaco Max Schrems, processou o Facebook quando descobriu que mesmo as informações deletados ficam arquivadas em uma espécie de memória do Facebook. Depois de muita insistência o estudante conseguiu que o Facebook lhe enviasse um CD com todas as informações geradas no seu perfil durante 3 anos. Os arquivos geraram 1200 páginas com todas as informações, inclusive as que ele havia deletado há muito tempo. O processo foi iniciado em 2011, e ainda está sendo analisado.    

As redes sociais são um fenômeno social mundial. Nós EUA quase toda a população possui um profile. No Brasil a proporção de basileiros que fazem uso do Facebook cresce exponencialmente. Entretanto, a questão da privacidade e armazenamento de dados pessoais é um assunto muito discutido.
A recomendação dos especialistas é ter cuidado com a exposição de dados sigilosos. Não se pode confiar que os dados e informações sobre a vida de cada cidadão estejam seguros na rede.
Para ver o vídeo legendado no youtube, sobre o caso,  clique aqui

Fonte: Sabado.pt

Clique e curta nossa página no FACEBOOK!

Executivos do século XXI

     A revista Havard Business Brasil publicou um artigo intitulado “3 habilidades que todo executivo do século XXI precisa ter”. A primeira habilidade consiste no respeito aos códigos de outras culturas, o segundo é o exercício da influência digital e por fim, a divisão da atenção de maneira calculada.

1 Respeitar códigos de outras culturas

 "Aprender a ser eficaz na alternância de códigos culturais é a chave para ser um líder verdadeiramente global."

            Segundo Andrew Molinsky, um gestor de sucesso internacional precisa entender o valor do “code-switching cultural”, que nada mais é que “a capacidade de alterar seu comportamento em situações específicas para acomodar normas culturais distintas. Essa alternância de códigos requer muito mais do que a mentalidade, a informação e a motivação certas. Exige a capacidade de administrar desafios psicológicos surgidos quando alguém tenta converter em ação o conhecimento cultural.”

2 Exercer influência digital

            "Com empresas se tornando menos hierárquicas, o uso eficaz de redes na internet será crucial para o sucesso."

            Segundo o artigo de Davenport e Iyer as redes sociais são palcos para o encontro de soluções criativas e interações com profissionais gabaritados. Relata o caso de uma empresa que conseguiu solucionar erros de um programa através de tweets de seus seguidores. Para os autores “esses métodos de exploração de fortes redes virtuais são só o começo. Agora, começam a surgir novas técnicas, como fazer seus contatos na rede tomarem parte de “games” empresariais, para que entrem em ação para você ou para sua empresa.”

3 Dividir atenção de forma calculada

            Cathy Davidson comenta uma pesquisa que mostra o aumento da distração dos profissionais deste século. Durante reuniões, por exemplo, é possível ver pessoas twitando, postando no facebook, enviando emails etc, entretanto para ela, permitir que a “mente voe” pode ajudar na resolução de problemas. E mais, um estudo afirma que a produtividade aumenta em 9% quando a internet é utilizada com fins pessoais no horário de trabalho.

            “Olhar a esmo pela janela é tão importante para a criatividade quanto entrar no Facebook para ver as últimas fotos do sobrinho e em seguida voltar a trabalhar com um estado de espírito melhor, mais leve, mais produtivo. Estudos mostram que o acaso, a interrupção, a distração e a diferença aumentam nossa motivação a aprender e resolver problemas, tanto individual como coletivamente. O segredo é aceitar e até criar interrupções positivas.”

            O artigo, recheado de cases, é muito útil e trata de assuntos que ainda são tabus no Brasil como a liberação do acesso às redes sociais na ambiente de trabalho. Para acessar o texto na íntegra clique aqui.

Fonte: Havard Business Brasil

Clique e curta nossa página no Facebook

O PATRONO DA ADMINISTRAÇÃO

      O patrono brasileiro da Administração é o professor e administrador Belmiro Siqueira (1921-1987), que construiu sua carreira administrativa nas esferas Estadual e Federal. Também atuou como professor universitário, consultor e colunista de diversos jornais. Em 1977 foi eleito Conselheiro Federal no Conselho Federal de Administração (CFA).

      Em 1987, ocasião de seu falecimento ocupava o cargo de Presidente do CFA. O administrador era natural de Ubá (MG). O Sistema CFA/CRAs promove todos os anos o concurso: Prêmio "Belmiro Siqueira", o qual foi instituído em 1988 em homenagem ao administrador.

Fonte: Conselho Federal de Administração

Clique e curta nossa página no Facebook

PRODUÇÃO ENXUTA

             Este trabalho apresenta um breve conjunto de conceitos sobre os métodos relacionados à Produção Enxuta, Just in time, Kanban, MRP, MRP II, SCM. Cada tópico possui três parágrafos, sendo o terceiro uma síntese de meu entendimento sobre o diálogo estabelecido entre os dois autores consultados. Destina-se àqueles que buscam um entendimento introdutório sobre o conceito de Produção Enxuta.

PRODUÇÃO ENXUTA

Ritzman e Krajewski (2004, p. 401) esclarecem que a Produção Enxuta “concentra-se em estratégias de operações, processos, tecnologia, qualidade, capacidade, arranjo físico, cadeias de suprimento, estoque e planejamento de recursos. Os sistemas de produção enxuta ‘agrupam tudo’ para criar processos eficientes”.

Para Martins e Laugeni (2005, p. 461) a Produção enxuta caracteriza-se pela utilização de “diversas ferramentas e técnicas, como kanban, círculos de qualidade, QFD, células de trabalho ou de produção, entre outras, de forma integrada permitindo que sua produção seja extremamente flexível e adaptável, apesar de suas especificações rígidas de produto, fluxo de material e de atividades de produção.”

            A Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção pode ser conceituada como um sistema de produção que visa a redução de tempo e de custos com a produção em todo os setores, gerando eficiência e  melhoria contínua dos processos. Os principais pilares da Produção Enxuta são as técnicas Just In Time, Kanban, Kaisen e cédulas de produção.

JUST IN TIME

De acordo com Maximiano (1995, p. 175) o método Just In Time “é o princípio de que peças e componentes utilizados em qualquer processo produtivo somente devem ser fabricados, fornecidos ou estocados quando necessários”.

Ritzman e Krajewski (2004, p.401) conceituam o sistema Just In Time como “um exemplo básico dos sistemas de produção enxuta, concentrando-se em reduzir ineficiências e tempo improdutivo nos processos, a fim de aperfeiçoar continuamente o processo e a qualidade dos produtos fabricados ou dos serviços prestados”.

            Baseado nas definições supracitadas pode-se definir o sistema Just In Time como um método que visa à produção na quantidade e no tempo demandado,  com objetivo de diminuir o desperdício de recursos, tempo e materiais durante o processo.       

           

KANBAN

Para Maximiano (1995, p. 176) o sistema Kanban objetiva “interligar a operação de produção ou transporte para que se produza ‘em tempo exato’ somente aquilo que se vende. Ademais, é um sistema que através do qual se pode controlar a produção, o movimento físico dos produtos e, em todos os setores, realizar a racionalização com eficiência e sem desperdício”.

            Ritzman e Krajewski (2004, p.407, 409) afirmam que Kanban significa “’cartão’ ou ‘registro visível’ em japonês, refere-se aos cartões usados no controle do fluxo de produção em uma fábrica”. Este sistema “permite à administração fazer uma sintonia fina do fluxo de materiais no sistema de um modo direto”.

            Entende-se por Kanban um cartão (ou dispositivo eletrônico) disposto junto aos materiais/produtos que permite o acompanhamento da movimentação de materiais/produtos e a comunicação entre os setores quanto à necessidade de reposição de peças. Desta forma ocorre a redução do desperdício de tempo e problemas com localização de materiais/produtos dentro da fábrica.

MRP

Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p.367) o MRP (material requirements planning) significa Planejamento das Necessidades de Materiais. MRP consiste em “um sistema de informações computadorizado [que] foi desenvolvido especificamente para auxiliar as empresas na administração do estoque de demanda dependente e programar pedidos de reposição”.

Slack et al. (2008, p. 357) declara que MRP “é uma abordagem que calcula quantas peças ou materiais de diferentes tipos são necessárias e em que momento elas são necessárias. Isso requer arquivos de dados que, quando o programa MRP é rodado, podem ser verificados e atualizados”.

O Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) pode ser definido como um sistema computacional que possui um banco de dados baseado no mercado consumidor, o qual permite às organizações determinar, com certa precisão e rapidez, quais as reais necessidades de compra, reposição e fabricação de produtos.

MRP II

Conforme Ritzman e Krajewski (2004, p. 382) o MPR II significa planejamento dos recursos de manufatura. O MRP II é “um sistema que liga o sistema MRP básico ao sistema financeiro da empresa. O foco do MRP II consiste em auxiliar o gerenciamento dos recursos de uma empresa fornecendo informações baseadas no plano de produção para todas as áreas”.

Para Araujo, (2009, p. 225) “Os MRP II são, em geral, sofisticados sistemas informatizados, divididos em módulos, com funções direcionadas para o planejamento da produção, cálculo de necessidades de materiais, cálculo de necessidades de capacidade, etc.”.

Entende-se MRP II como a evolução tecnológica do MRP. O MRP II, por sua vez, auxilia o planejamento da produção e não somente dos materiais. O banco de dados do MRP II considera toda a capacidade dos equipamentos e de diversos recursos associados à manufatura.

SCM (Supply Chain Management)

De acordo com Gomes e Ribeiro (2004, p. 120) SCM significa Gestão da Cadeia de Suprimentos. “A GCS é o controle de materiais, informações e finanças dentro do processo que vai do fornecedor ao consumidor, passando pelo fabricante, atacadistas e varejistas. A GCS envolve a coordenação e a integração desse fluxo em várias empresas”.

Para Mentzer et al. (apud Ballou, 2006 p.28) “O gerenciamento da cadeia de suprimentos é definido como a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo”.

O conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos não pode ser confundido com o conceito de logística (movimentação física de materiais), pois o GCS abrange todos os processos de suprimento desde a matéria-prima até o consumidor final com o intuito de tornar a cadeia de suprimentos mais eficiente e sustentável. Ou seja, todas as empresas envolvidas na cadeia - fornecedores, fabricantes e vendedores – juntam esforços para diminuir os custos e maximizar a rentabilidade do processo.

REFERÊNCIAS

ARAUJO, Marco Antonio de. Administração de Produção e Operações: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. Disponível < http://books.google.com.br/books?id=jQePfZ3_hBwC&pg=PA225&dq=Os+MRP+II+s%C3%A3o,+em+geral,+sofisticados+sistemas+informatizados&hl=pt-PT#v=onepage&q=Os%20MRP%20II%20s%C3%A3o%2C%20em%20geral%2C%20sofisticados%20sistemas%20informatizados&f=false >. Acesso em 20 Dez 2011.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5 ed. Porto Alegre:Bookman, 2006. Disponível em: < http://books.google.com.br/books?id=XTq7VgXxm5MC&printsec=frontcover&hl=pt-PT&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false > Acesso em 20 Dez 2011.

GOMES, Carlos Francisco Simões; RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à Tecnologia da Informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. Diponível em < http://books.google.com.br/books?id=B06QoZ8jB8IC&printsec=frontcover&hl=pt-PT#v=onepage&q&f=false.>. Acesso em 20 Dez 2011.

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1995.

RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

SLACK, Nigel.; CHAMBERS, Stuart.; JOHNSTON, Robert.; BETTS, Alan.  Gerenciamento de Operações e de Processos: princípios e práticas de impacto estratégico.  Porto Alegre: Bookman, 2008.